一雙防臭襪的舍命狂奔

時間:2016-05-13 09:32:25 來源:銷售與市場 點擊量:

作者:王文正(作者為《銷售與市場》雜志社企業營銷研究中心高級研究員)

本刊于2016年啟動系列實證專題研究《傳統企業互聯網轉型觀察》,在案例征集中,一家制造襪子的企業聯系到我們:三年前推出新品牌,主要通過線上推廣和銷售,每年實現3倍的銷售增長,今年銷量將破億。

數字非常漂亮,以新品牌在如此小的品類中取得這樣的成績著實不易。他們是怎么做到的?帶著實地調研的使命,經過一天多的采訪、觀察,雖收獲滿滿,卻總有一種“上當”的感覺。

創業式轉型

2002年,計紅日創立了自己的襪子生產企業。10多年間,計紅日專注于襪子生產,為國內外一線品牌做配套代工,歷練了企業的制造和產品開發能力,成為晉江聞名的襪子生產商。眼看著客戶靠品牌一天天成長,計紅日也萌生了打造品牌的念頭。

代工企業從幕后走向臺前,最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失。機緣巧合,精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產品,二人一拍即合。做了幾次深入溝通和調研之后,因為價格問題吳家淡猶豫了:淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元,而生產成本在4-5元,血紅的同質價格戰打掉了整個行業的利潤。

就在此時,計紅日發現了具備抗菌防臭功能的納米材料,并洞察到其未被其他品牌企業發現。他立即聯合幾所大學的教授研發了這項技術,并應用到襪子上形成了差異化賣點。

基于互補的能力、資源和共贏的愿景,愛優恩科技有限公司于2013年成立,并推出了AUN品牌。與此同時,吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊,選擇具備打造爆品和試錯成本低優勢的電商渠道,快速啟動AUN的銷售。

優秀的產品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求,配以專業的電商運營團隊,AUN憑一個單品,上線三個月月銷量就突破30萬。之后,AUN的銷售快速放量:2014年破1000萬,2015年破3000萬。

“三條腿”站得最穩

AUN究竟踩準了哪些步點,在小品類中創造了大市場?經過快速放量,AUN會不會遭遇銷售瓶頸,進入平臺期?這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

1 產品體驗決定做多久

對于電商渠道,買家的評價決定產品的生死,而評價的優劣來源于消費者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言,沒有品牌背書,能否打開銷售局面完全依賴產品體驗。襪子這種貼身品類,每個消費者都是經驗豐富的專家,一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質和舒適度,一兩天就可以完成賣點測試——是否防臭。

做電商出身的吳家淡自然明了此中利害,而負責制造的計紅日要求更高:“做產品要專注,甚至深深愛上它。”一雙襪子品質的好壞主要取決于棉線等原材料,十多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購有自己的標準:寧可高于行業一倍的成本,也要采購上等原料,并且專款專用,不因運營環境的改變降低采購預算。

AUN如何防臭呢?腳部細菌大量生長并產生代謝物,極易產生臭味,AUN應用銀基抗菌技術,抑制和分解多種細菌。實現銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成。銀絲極細且容易斷裂,在產品研發階段,每斤上萬元的銀絲在試驗中巨量耗費,終于解決斷裂問題,織出了均勻、完美的防臭襪子。

銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍,而在計紅日看來,成本就是底氣,是給到消費者的價值體驗。

隨著銷量的急劇上升,AUN需要不斷擴大產能。擴建工廠也好,外部合作也罷,能否保證產品品質的穩定和提升,將最終決定AUN品牌能做多久。

2 品牌戰略決定做多大

起初,吳家淡把防臭看作一個賣點。看到王老吉、香飄飄等定位成功的案例后,他突然意識到AUN不僅是個生意,很可能是值得一生付出的事業。

AUN上市幾個月就實現了銷量突破,說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎。同時,襪子是一個典型的有品類無品牌行業,在市場份額和心智份額上都沒有領導品牌。戰略源自于有效的戰術,深入思考之后吳家淡認為,將防臭作為品牌定位所釋放的戰略勢能,將遠遠大于將其作為賣點所帶來的戰術優勢。于是,AUN以防臭分化品類,開創了防臭襪品類。

為了不讓“防臭襪品類開創者”淪為傳播概念,AUN開始圍繞防臭定位配稱企業資源。在研發上,AUN不斷升級抗菌防臭技術,并不斷推出防臭船型襪、隱形襪等系列新品;在產品包裝上,增加設計感的同時重點凸顯定位信息;在定位口號上,直接將AUN與防臭襪關聯——我們不生產普通棉襪,AUN就是防臭襪;在傳播上,AUN作為現象級案例被眾多媒體關注,AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育;在公關活動上,AUN專注于第一:包括贊助攀珠峰、登陸美國時代廣場等。此外,吳家淡還在眾多論壇或線上課堂上分享AUN案例,借以實現對成百上千意見領袖的品類傳播,其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用。

AUN未來能做多大?因為生產成本比較高,AUN產品的價格是市場均價的兩倍,有品牌意識的消費者才會選擇AUN。而作為品類的開創者甚至代名詞,AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大。因此,未來AUN的發展取決于兩個方面:一是在數百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比,二是品牌襪中防臭襪品類的份額。

消費在不斷升級,品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手:競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類,而競爭對手的分化競爭,又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看,AUN的品牌戰略在有品類無品牌的市場中占盡先機。

3 渠道策略決定做多快

天下武功,唯快不破。問及如何占據防臭認知,吳家淡的答案是銷量和速度:更多的消費者體驗了AUN,防臭認知才會占據其心智;通過速度跟對手拉開數量級的差距,就能牢牢占據品類領導者地位。

AUN從電商起步,而電商的復制性很強。很多店鋪看到防臭襪賣得好,在產品未做改變的情況下,直接模仿AUN的圖片和文案,這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一,對手的直接模仿被消費者認為是山寨,領導者優勢顯現出來。

雖以電商起家,但AUN并沒有形成路徑依賴。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷,微商與電商相比多了O2O屬性,其自媒體屬性又可以同步實現品牌傳播與銷售,未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商。AUN初步的微商運營,已經顯現出極大的銷售潛力。

同時,AUN還在探索線下渠道。首先,AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店,前期不考核盈虧,重在品牌形象展示。其次,針對防臭品類的原點人群,AUN提出了“出差7天,僅需一雙”的銷售口號,并與一些賓館合作,將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售,AUN同時實現了品類教育和銷售兩項營銷功能。再次,一些足浴渠道因為AUN的防臭定位,也開始主動要求鋪貨。最后,AUN將在全國招商,通過經銷商開拓不同的線下渠道。

AUN先易后難,從低投入、高產出的電商、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透,產品沒有區分但有側重。全渠道運作中,最關鍵的是如何把控價格體系,以及線上和線下渠道的權限和利益如何劃分。AUN未來能否繼續保持高速增長,一要看新渠道開拓是否順利,二要看其多渠道運營的管理能力。

是轉型還是創業

從對AUN的調研中,我看到了專注、極致、口碑和快等互聯網基因的身影。所謂的“上當”,是因為AUN的成功并不是我最初設想的傳統企業互聯網轉型的成功,而是制造、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功,準確來講是一次成功的創業。

計紅日在總結AUN競爭優勢時特別強調了一點:“我們做了一個資源整合,所有的股東都參與決策和運營,并具體負責生產、品牌規劃、渠道運營甚至設計等環節,這樣我們就把企業運營的各個環節都做到了極致。”如果按照常規的轉型思路,可以想象,AUN現在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰紅海的店鋪而已。

傳統企業的互聯網轉型,從營銷層面看分三個層次:品牌戰略清晰、營銷體系發育完善的領先企業,需要不斷以互聯網思維構建商業生態圈,應用互聯網工具提升營銷效率和能力;成長性企業應重點關注互聯網帶來的消費和競爭環境的改變,及時調整自己的營銷模式和營銷重心,應用互聯網工具完善營銷體系和能力;而對于初創企業、代工企業,營銷體系和能力嚴重缺失,不如參考AUN的經驗,重新組建為一家先天具備互聯網基因的企業。

如同改變性格一樣,企業轉型非常難。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業,傳統企業在內部孵化類似的創業團隊也會極大提高轉型成功概率。

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